ISO 9001:2015 – Topledelsens synspunkt
Den endelige version af ISO 9001:2015 er snart en realitet. Det kan dog være svært at finde den mest hensigtsmæssige måde at håndtere den nye version på. Her hos Gluu har vi lavet mere end 119 kvalitative interviews med danske kvalitetschefer i 2014. I denne artikel kan du læse nogle af konklusionerne fra vores feltstudier.
Nogle organisationer er allerede godt dækket ind til at opfylde de nye krav, der følger ISO 9001:2015. Andre organisationer er nødt til at ændre den måde, de arbejder med kvalitetsstyring på. I denne artikel vil vi opsummere de vigtigste resultater, vi fandt blandt kvalitetschefer i Danmark fra forskellige brancher. Vi tolker ISO 9001:2015 som et forsøg på at få topledelsen mere involveret – og som du vil se i denne artikel, giver det nogle store udfordringer.
Feltstudiet i korte træk:
- Varighed fra juni til december 2014.
- Kontakt til mere end 344 danske kvalitetschefer og driftschefer.
- 1 times semistruktureret interview med 119 af dem, hvor vi fortalte om, hvordan de arbejder med kvalitetsstyringssystemer i dag, og hvilke udfordringer de forudser for 2015.
- 7 interviews med fagfolk, der primært er ansvarlige for revisorer og certificeringsbureauer.
Vi vil i denne artikel kun præsentere generelle konklusioner og observationer af hensyn til deltagerens anonymitet. Artiklen består af to dele: Perspektiver fra topledelsen og Perspektiver fra medarbejderne. Denne artikel handler om den førstnævnte. I næste uge opsummerer vi medarbejdernes perspektiver, primært hvordan vi har hørt det blive præsenteret fra kvalitetschefer og driftsledere.
“Quality systems are necessary, but do not create value.” – Top Management
Kvalitetsstyring opfattes som dokumentation
Kompetente organisationer har formået at bevæge sig fra kvalitetssikring til faktisk at praktisere reel kvalitetsstyring – men i mange organisationer fandt vi, at kvalitetsfunktionen primært er i forhold til eksterne krav og at opfylde de nye ISO 9001:2015-krav.
Med dette underliggende grundlag kan det være svært at praktisere lederskab ved at styrke kommunikation, opfølgning og løbende forbedringer. Men på den anden side er ledelse ikke noget, man har – det er noget, man tager.
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Ledelsessystemet og forbedringer ses som to forskellige ting
De mest kompetente organisationer har integreret deres processer og arbejdsinstruktioner i ét system alene. Her er kravene fra eksterne standarder som ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001 og ISO 13485, der er en implicit del af organisationernes formelle arbejdsbeskrivelser. Desuden har de integreret kvalitetsstyring, tværfunktionelle forbedringer og nogle gange også HR og CSR under samme ledelse.
I de fleste tilfælde har organisationerne adskilt kvalitet fra det daglige forbedringsarbejde. Her arbejder kvalitetsfunktionen hårdt på at fange hyppige ændringer, som for eksempel forekommer i bestyrelsesmøder til produktion. Resultatet er, at arbejdsbeskrivelser hovedsageligt er generelle og mest bruges under revisioner. På denne måde er kvalitetsarbejdet retrospektivt.
Vi fandt imidlertid også mange organisationer, hvor tværfunktionelle teams mødes ofte for at analysere klager og fejl og definere korrigerende handlinger.
Et “formelt ejet system” bortset fra organisationen
De fleste organisationer har (mere eller mindre) formelt definerede procesejere. I praksis skal procesejeren være lig med den ansvarlige funktion. På denne måde er lederen af logistik procesejer for forsyningskædeprocesser, og salgschefen er procesejer af salgsprocessen. Hermed er procesorientering mere af navn end i fakta. Vi hørte overalt, at procesejere sjældent tager ansvar for de processer, systemet beskriver, de skal – med undtagelse af den årlige ledelsesgennemgang.
Kvalitetschefer håndterer ofte det tværfunktionelle perspektiv. Selvom det er en god position, er den svær at udnytte, hvis du bliver set som “dokumentationschefen”.
Vores perspektiv
Hvis den danske topledelses syn på kvalitetsledelse er repræsentativt for topledere i andre lande, så er den nye ISO 9001:2015 en kærkommen lejlighed til at revitalisere ledelsessystemet, og hvordan man dagligt arbejder med det.
ISO 9001:2015 bringer et nyt fokus – topledelsen skal involveres aktivt ved at tage et aktivt ansvar frem for at uddelegere hele opgaven. Revisionen sætter også fokus på øget procesorientering og behovet for at gøre risikostyring til en offentlig ejendom i organisationen. Måske er sidstnævnte det bedste udgangspunkt af alle? I Danmark er der det seneste år sket flere om Food and Risk Management i børsnoterede selskaber (OW Bunker). Måske er tiden kommet, hvor vi er modne nok til at lade kvalitet blive en del af ledelse frem for kontrol (ledelse).
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Hyppigt stillede spørgsmål
Implementering af risikobaseret tænkning under ISO 9001:2015 indebærer identifikation af potentielle risici, vurdering af disse risici, udvikling af afbødningsplaner og inkorporering af dem i strategisk planlægning og drift. Det er også nødvendigt med regelmæssige gennemgange og justeringer af risikostyringselementerne i QMS.
Topledelsens rolle i QMS går videre end blot at være ledere. De etablerer og sikrer, at kvalitetspolitikken stemmer overens med organisationens strategi, fastsætter opnåelige og målbare kvalitetsmål, fremmer en procestilgang og risikobaseret tænkning og sikrer ressourcer til vedligeholdelse og forbedring af QMS.
ISO 9001:2015 lægger mere vægt på ledelsesengagement end 2008-versionen. Topledelsen skal være aktivt involveret i udviklingen og vedligeholdelsen af QMS. Derudover skal de identificere og planlægge handlinger for risici og muligheder. Den fokuserer også mere på at tilpasse QMS til virksomhedens strategiske retning og High-Level Structure, der understøtter holistisk risikostyring.
